Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối

Dưới đây là Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối mà Thuctaptotnghiep.net muốn chia sẻ với các bạn. Ngoài ra, còn có nhiều mẫu báo cáo của những đề tài khác và bài mẫu được chia sẻ miễn phí, các bạn sinh viên có thể tìm kiếm, tham khảo trong các chuyên mục để tải về tham khảo nhé! Chúc các bạn làm tốt bài báo cáo thực tập tốt nghiệp của mình nhé!

Lưu ý: Trong quá trình làm bài báo cáo thực tập tốt nghiệp, nếu các bạn gặp khó khăn về đề tài hay chưa có công ty thực tập các bạn có thể liên hệ với dịch vụ làm báo cáo thực tập trọn gói qua:

SĐT  / Zalo: https://zalo.me/0934536149

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH Thanh Trọng:

Căn cứ đề xuất giải pháp:

Phương hướng kinh doanh của công ty TNHH Thanh Trọng giai đoạn 2019 – 2024

Trong thời gian tới công ty có chủ trương mở rộng hệ thống kênh phân phối của công ty bằng việc tăng chiều rộng và chiều sâu của các hệ thống kênh đã có và đưa thêm một số kênh mới vào hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để thực hiện được mục tiêu trên công ty đã đề ra phương hướng hoàn thiện công tác quản trị kênh như sau.

• + Chú trọng công tác xác định thời điểm, thị trường cần thiết lập kênh mới, các kênh cần phải hoàn thiện.
• + Nâng cao trình độ  nghiệp vụ của các nhân viên kinh doanh trực tiếp của công ty và các trung gian thương mại.
• + Giảm bớt các mâu thuẫn, tăng cường hợp tác hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh.
• + Tạo động lực làm việc cho các thành viên trong kênh phân phối của công ty.

Mục tiêu kinh doanh của công ty TNHH Thanh Trọng giai đoạn 2019 – 2024

• – Tiếp tục tìm kiếm các đối tác, nhà sản xuất lớn, có uy tín để ký kết hợp tác kinh doanh.
• – Tập trung vào việc giữ vững thị phần, phát triển thêm thị phần … .

Mục tiêu trong công tác phân phối của công ty TNHH Thanh Trọng giai đoạn 2019 – 2024

Cty Thanh Trọng đang là nhà phân phối chính thức các loại hàng tiêu dùng của những thương hiệu như: Unilever, ABBOTT, Kimberly Clark. Đây đều là những thương hiệu hàng tiêu dùng có uy tín trên thị trường quốc tế và có lịch sử rất lâu đời. Đầu năm 2017 Công ty cũng đã ký hợp đồng với đối tác mới đó là Khatoco để trở thành nhà phân phối sản phẩm thuốc lá White Horse tại thị trường Quảng Ngãi và một phần tỉnh Quảng Nam. Với hơn 20 năm kinh nghiệm làm ăn với các đối tác lớn trong và ngoài nước cùng với đà tăng trưởng hiện nay mục tiêu trong công tác phân phối của công ty trong giai đoạn sắp tới là:

• – Có hệ thống kênh phân phối đa dạng, độ bao phủ rộng.
• – Phát triển thêm các kênh mới như: nhà hàng, khách sạn, văn phòng, công sở, trường học … .
• – Đồng thời tiếp tục mở rộng hệ thống kênh phân phối đến nhiều địa phương trong tỉnh và khu vực miền Trung Tây Nguyên.

Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thanh Trọng:

Đặc điểm sản phẩm/ lĩnh vực kinh doanh

Ngành hàng mà Cty Thanh Trọng đang tổ chức phân phối là ngành hàng tiêu dùng của các thương hiệu Unilever, ABBOT, Kimberly Clark với các sản phẩm chính là:

• – Các dòng sản phẩm chăm sóc cá nhân và gia đình của Unilever như: Bột giặt, kem đánh răng, xà bông và sữa tắm, dầu gội, các loại nước vệ sinh, nước rửa chén bát, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da…; Các dòng sản phẩm thuộc ngành hàng thực phẩm như: Trà, nước mắm và bột nêm… .
• – Các loại sữa cho bà mẹ, trẻ em, người trưởng thành và người lớn tuổi của thương hiệu ABBOT đến từ Hoa Kỳ.
• – Các loại tả giấy, khăn ướt cho trẻ em và Kotex giành cho phái nữ của thương hiệu Kimberly Clark.

Đây đều là các ngành hàng mà đa số các công ty sản xuất hàng tiêu dùng luôn tập trung vào nghiên cứu nhằm tung ra các sản phẩm mới hướng đến việc thân thiện với người dùng cộng với các hình thức tổ chức kênh khác nhau nhằm đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh nhất. Đây cũng là vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối của công ty.

Đặc điểm cạnh tranh:

Ngành hàng tiêu dùng được xem là mãn kinh doanh béo bỡ của các doanh nghiệp phân phối. Do vậy việc hiện nay tại các thị trường mà công ty đang kinh doanh có nhiều đối thủ cạnh tranh phân phối trong cùng ngành hàng và cùng đặc điểm sản phẩm được công ty xem là vấn đề tất yếu. Do đó công ty luôn chủ động trong việc thường xuyên tổ chức đánh giá các thành viên kênh để có thể thiết kế lại các kênh phân phối cho phù hợp với thực tiễn. Tuy nhiên, đây là vấn đề luôn làm cho công ty mất nhiều thời gian và công sức trong việc hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối nhằm giúp cho hoạt động phân phối ngày càng phát triển hơn nữa.

Đặc điểm khách hàng: là đối tượng, là nhân tố tạo nên thị trường.

+ Các sản phẩm thuộc ngành hàng tiêu dùng luôn có rất nhiều đối tượng khách hàng khác nhau. Mỗi nhà sản xuất khi tung ra sản phẩm mới điều có chủ đích hướng đến đối tượng khách hàng là ai (người thu nhập cao hay thu nhập thấp…). Do đó trong quá trình thiết kế tổ chức kênh phân phối công ty luôn chú trọng  đến các đặc điểm khách hàng vùng miền để có các chính sách phù hợp nhất.

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH Thanh Trọng

Giải pháp về tổ chức kênh phân phối:

Để có được một hệ thống kênh phân phối tốt, hiệu quả, đạt được những yêu cầu của công ty thì trước hết phải cần có các kênh phân phối tốt. Nhận thấy trong công tác tổ chức kênh phân phối của công ty có nhiều điểm hạn chế là một trong những nguyên nhân cơ bản làm hạn chế hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty. Như vậy để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình phải bắt tay làm tốt, hiệu quả công tác tổ chức kênh phân phối tại công ty. Các công việc cần làm:

+ Trong việc nhận dạng nhu cầu khi nào cần phải thiết kế kênh:

– Đây là công việc có thể nói là quan trọng nhất trong quá trình thiết kế kênh, nếu nhận thức sai vấn đề này kênh phân phối sẽ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối không hợp lý. Trước khi tiến hành thiết kế xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân công ty cũng đã tiến hành nghiên cứu xem xét tình hình tiêu thụ của thị trường đối với các chủng loại sản phẩm của công ty. Nhưng Công ty mới chỉ nhận dạng nhu cầu này thông qua các cuộc nghiên cứu thăm do tại các thị trường mình đang kinh doanh chứ không phải thị trường cần thiết kế kênh. Các thông tin thu thập chủ yếu là qua các trung gian thương mại của công ty nên thường thiếu khách quan. Số liệu công ty sử dụng thường là số liệu cũ, thứ cấp. Vì vậy hệ thống kênh phân phối của công ty có tình trạng phân bố không đồng đều có nhiều đoạn thị trường hấp dẫn bị bỏ qua có những đoạn thì quá nhiều kênh dẫn đến mâu thuẫn giữa các thành viên, lãng phí nguồn lực. Để khắc phục tình trạng này giải pháp mà công ty phải thực hiện là:

• Lập ra một bộ phận được đào tạo, có chuyên môn tiến hành khảo sát, nghiên cứu thị trường trong vấn đề nhận dạng nhu cầu đổi mới kênh phân phối. Mở rộng các thị trường nghiên cứu không phải ở thị trường đang kinh doanh mà còn cả ở các thị trường mục tiêu.
• Đào tạo cho các nhân viên kinh doanh trong công ty có kiến thức về thị trường; biết đánh giá, dự đoán thị trường để góp phần cho công tác thiết kế kênh phân phối của công ty được hiệu quả.

+ Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối: Trong công tác này cũng có những nhược điểm; mục tiêu của công ty là mở rộng hệ thống kênh phân phối nên vấn đề lựa chọn các thành viên còn chưa được tốt, một số thành viên chưa đáp ứng được vấn đề tài chính, hạ tầng kho chứa hàng dẫn đến tình trạng không đáp ứng nhu cầu giao hàng ngay cho khách hàng. Vì vậy để giải quyết vấn đề này công ty phải làm tốt công tác tuyển chọn các thành viên phối hợp đều các mục tiêu không nên chỉ chạy theo mục tiêu mở rộng kênh phân phối mà ảnh hưởng đến uy tín của công  ty.

+ Phân loại công việc phân phối: Các công việc mà công ty giao phó cho các trung gian thương mại về mặt hợp đồng là đầy đủ, hợp lý nhưng trên thực tế công tác hoàn thành nhiệm vụ của mình thì các thành viên kênh thực hiện không tốt. Ví dụ các nhân viên trực tiếp kinh doanh của công ty có nhiệm vụ là thu thập thông tin về khách hàng, cung cấp sản phẩm cho khách hàng, chăm sóc các khách hàng cũ, … nhưng trên thực tế vì chạy theo doanh thu mà các nhân viên này thường bỏ qua công tác chăm sóc khách hàng cũ. Để giải quyết vấn đề này công ty phải giám sát chặt chẽ hoạt động của các nhân viên này và có quy định thưởng phạt cụ thể. Phân công công việc rõ ràng đúng khả năng và phạm vi đảm nhiệm.

Giải pháp về khuyến khích các thành viên kênh:

Các thành viên của kênh được coi là xương sống của kênh. Xương sống có tốt thì thân kênh mới vững chắc. Việc khuyến khích các thành viên trong kênh là điều tất yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh. Trong công tác này của công ty cũng có những hạn chế cần được giải quyết.

• + Công ty chỉ quy định thưởng hoa hồng hoặc phần thưởng, chiết khấu cho các thành viên có kết quả kinh doanh đạt và vượt chỉ tiêu mà các thành viên khác thì không, nên đã làm cho các thành viên khác ít có động lực vì vậy để tạo động lực cho các thành viên công ty nên có chính sách với các thành viên này dù nhỏ và tiến hành chiết khấu theo số lượng và quy mô sản phẩm được tiêu thụ chứ không theo một tiêu chuẩn cố định như trước. Thực hiện chính sách bán với mức giá niêm yết cố định tại các của hàng, việc thực hiện xúc tiến giữa các thành viên phải đồng loạt, thống nhất không phân biệt về mọi thứ.
• + Công ty nên cho phép các thành viên kênh tự phép lựa chọn các thành viên cấp dưới cho riêng mình nhưng có sự kiểm soát.
• + Công ty nên xây dựng chính sách giá trên cơ sở về tiến độ và thời gian thanh toán đơn hàng (Ví dụ: Thanh toán ngay được thưởng chiết khấu 3%, thanh toán sau 3 ngày được thưởng chiết khấu 2%, thanh toán sau 5 ngày được thưởng chiết khấu 1%).
• + Mâu thuẫn giữa các thành viên vẫn còn, để hạn chế hiện tượng này công ty phải có những quy định rõ ràng nhằm hạn chế các nguyên nhân xảy ra mâu thuẫn, tiến hành đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho các thành viên và tạo điều kiện cho các thành viên hiểu biết về nhau hỗ trợ nhau trong kinh doanh thông qua các cuộc hội nghị, thăm quan … Và có thể thành lập tổ Thanh tra – Pháp chế để giải quyết các xung đột giữa các thành viên kênh nhằm khuyến khích các thành viên trong kinh doanh.

Giải pháp mở rộng độ bao phủ thị trường của các thành viên trong kênh phân phối:

• – Phát triển thêm các kênh phân phối mới như: nhà hàng, khách sạn, văn phòng, công sở, trường học … .
• – Hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối về việc đảm bảo được các điều kiện tối thiểu về tài chính, cơ sở hạ tầng, phương tiện, nguồn nhân lực đảm bảo duy trì tồn kho, kiểm soát chi phí hoạt động sẵn sang bao phủ đầy đủ các mặt hàng tại các cửa hàng lớn nhỏ.

Giải pháp triển khai cửa hàng hoàn hảo cho các thành viên trong kênh phân phối:

– Người tiêu dùng có thể thay đổi hoàn toàn quyết định mua sắm ngay tại cửa hàng, dưới sự tác động của phương thức trưng bày.

• – Các cửa hàng truyền thống vẫn có thể giữ vững lợi thế cạnh tranh của mình so với các kênh bán hàng hiện đại nếu sản phẩm được trưng bày đẹp mắt, nâng cao hình ảnh của cửa hàng.
• => Do đó đòi hỏi công ty phải cùng với các thành viên trong kênh phân phối tổ chức việc triển khai cửa hàng hoàn hảo bằng các giải pháp trưng bày sản phẩm tại các cửa hàng một cách hiệu quả với tiêu chí trưng bày là “2 Dễ”.
• + Trưng bày đúng, đầy đủ và bắt mắt giúp người tiêu dung dễ tìm thấy sản phẩm trong cửa hàng.
• + Trưng bày đúng các điểm nóng trong cửa hàng ngang tầm mắt giúp người tiêu dùng dễ lấy và chọn mua sản phẩm.

Xem thêm: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CÔNG TY TNHH THÁI GIA SƠN

Đánh giá ưu, nhược điểm

Ưu điểm:

• Nhìn chung với công ty thì hoạt động quản lý kênh phân phối của công ty là tương đối tốt. Việc xây dựng và tổ chức kênh phân phối như vậy là tương đối hợp lý đối với chiến lược phát triển của công ty là phủ rộng thị trường và định hướng phát triển lâu dài.
• Điều đặc biệt đối với việc xây dựng kênh phân phối của công ty là công ty đã nắm bắt rõ tầm quan trọng của kênh phân phối đó là các đại lý trung gian.Vì vậy trên phương diện nhất định công ty đã chú trọng về quyền lợi của các đại lý trung gian và trách nhiệm của các bên trong việc tiêu thụ sản phẩm.
• Công ty đã xây dựng số lượng đại lý khá lớn và đã bao phủ được một phần thị trường của công ty.
• Chính sách hoạt động khuyến khích các đại lý trung gian là tương đối tốt phù hợp với điều kiện kinh doanh của từng đại lý. Các chính sách đó tỏ ra có hiệu quả trong các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối. Chính vì vậy mà việc quản lý kênh khá tốt và các đại lý trong kênh phân phối có sự giám sát chặt chẽ của công ty.

 Nhược điểm:

• Nhược điểm 1: Các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường chưa toàn diện, chưa vận dụng được công cụ truyền thông là quảng cáo vì hệ thống thông tin trong kênh phân phối chưa thông suốt. Do vậy các thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh chưa được trao đổi một cách linh hoạt.
• Điều đó dẫn đến một số lượng khá lớn khách hàng đã chuyển sang đối thủ cạnh tranh của công ty. Việc phân tích các thông tin về thị trường chủ yếu tập trung dựa vào số liệu của hệ thống phân phối của công ty. Vấn đề khai thác thông tin của toàn ngành chưa được quan tâm nên chưa có định hướng lâu dài
• Nhược điểm 2: Số lượng đại lý của công ty nhiều nhưng quy mô còn nhỏ, mức độ phân bố giữa các đại lý không đều. Do công tác phân đoạn thị trường chưa được đề cao, số lượng đại lý không lớn nhưng gây nhiều khó khăn cho công tác quản lý bởi công ty không có phòng Marketing. Giữa các đại lý có sự cạnh tranh gay gắt về giá, lợi nhuận, thị trường. Việc quản lý các dòng chảy trong kênh chưa mạnh, đặc biệt là dòng chảy sản phẩm và dòng thanh toán. Công ty chưa thể quản lý dòng chảy giữa các đại lý và nhà bán lẻ trực thuộc đại lý.

Công ty chưa có phòng Marketing nên công tác xúc tiến chưa được đầu tư xứng đáng, hoạt động quảng cáo trên đài phát thanh hay truyền hình của Công ty rất ít, tính nghệ thuật chưa cao nên hiệu quả còn hạn chế. Chính sách khuyến mại, giảm giá của công ty nhiều khi không đúng dịp nên không mang lại hiệu quả cao.

Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Thái Gia Sơn

Hoàn thiện hệ thống thông tin

Để đáp ứng được các yêu cầu về hệ thống thông tin như đã đề cập ở phần trên, phù hợp với xu thế phát triển, Công ty TNHH Thái Gia Sơn cần áp dụng các phương tiện kỹ thuật hiện đại. Ngoài các phương tiện như điện thoại, máy fax, Công ty TNHH Thái Gia Sơn có thể từng bước thiết lập mạng máy tính để thiết lập hệ thống thông tin trên cơ sở internet liên lạc trực tiếp trong hệ thống phân phối. Điều này hoàn toàn khả thi, nhất là với các đại lý của công ty, còn những đại lý bán lẻ qua trung gian sẽ khó khăn hơn. Qua khảo sát thực tế cho thấy:

• – Chi phí internet thấp, chất lượng đường chuyền ngày một cải thiện.
• – Công ty TNHH Thái Gia Sơn cũng đã có cơ sở vật chất, kỹ thuật hiện đại qua việc phát triển công nghệ mạng và internet vào quản lý hệ thống phân phối. Hiện tại Công ty TNHH Thái Gia Sơn đã có Website với địa chỉ: thaigison.com.
• Trên đây là những tiền đề cơ bản để thực hiện giải pháp hoàn thiện quản lý dòng thông tin trên cơ sở sử dụng internet.
• Việc thiết lập hệ thống thông tin trên cơ sở mạng internet cần được tiến hành các bước sau:
• – Khảo sát tình hình sử dụng máy tính và internet tại các cửa hàng và đại lý.
• – Cung cấp hệ thống thông tin trên cơ sở ứng dụng internet dưới hình thức trang web. Trong website của Công ty TNHH Thái Gia Sơn sẽ xây dựng một webpage riêng cho các cửa hàng và đại lý. Mỗi cửa hàng, đại lý được cung cấp tên sử dụng (user name) và mật khẩu (password) riêng để truy cập webpage này.

Webpage này sẽ có một số nội dung chính sau:

• + Thông tin sản phẩm.
• + Thông tin thị trường.
• + Đơn đặt hàng chi tiết
• + Cập nhật tồn kho
• + Kiến nghị với Công ty TNHH Thái Gia Sơn .

Các cửa hàng và các đại lý sẽ truy cập vào web này để nhận các thông tin cần thiết đồng thời cập nhật đơn hàng, số liệu tồn kho của mình, danh mục khách hàng, điểm bán hàng…

Số liệu tồn kho của các cửa hàng và các điểm bán trong hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thái Gia Sơn là dữ liệu cần thiết. Tuy nhiên, việc xác định tồn kho tại các cửa hàng bán lẻ của Công ty TNHH Thái Gia Sơn còn thực hiện rất thủ công (các tổng đại lý và đại lý chưa được làm công đoạn này). Hàng tháng, muốn xác định tồn kho tại một đại lý nào đó, Công ty sẽ cho người kiểm tra hàng tồn thực tế, sau đó rồi mới đối chiếu với sổ sách… Do đó số liệu tồn kho của các cửa hàng được cập nhật không kịp thời và thiếu chính xác.

Để có số liệu kịp thời và chính xác, về lâu dài, Công ty TNHH Thái Gia Sơn cần đầu tư về công nghệ thông tin cho các cửa hàng bán lẻ trực thuộc để cập nhật tồn kho của từng cửa hàng một cách tự động và kịp thời. Khi đó, tại văn phòng của  công ty ở một thời điểm bất kỳ cũng có thể tổng hợp được tồn kho của từng cửa hàng, rất thuận tiện cho việc điều hành, quản lý.

Xem thêm: 5 mẫu đề cương quản trị kênh phân phối trong Marketing

Giải pháp về tổ chức quy mô kênh:

Hiện tại hệ thống kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý, phù hợp với đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo, tình hình cạnh tranh trên thị trường, cũng như khả năng và nguồn lực của công ty.

Tuy nhiên để phát huy hơn nữa hiệu quả của hệ thống kênh phân phối thì công ty phải xây dựng và củng cố lại hệ thống đại lý. So với các doanh nghiệp khác cùng quy mô thì số lượng đại lý của công ty là khá lớn, song sự phân bố chưa đồng đều cần điều chỉnh lại. Nơi quá nhiều đại lý cần cắt bớt những đại lý kém hiệu quả, nơi ít đại lý cần bổ sung thêm.

Các đại lý trên cùng một khu vực cần được phân bố đồng đều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay người tiêu dùng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý hăng say tìm kiếm khách hàng, do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ hiệu quả hơn. Công ty cũng nên khuyến khích các đại lý, nhà bán lẻ ở từng khu vực đến công ty để lấy hàng và công ty sẽ hoàn lại chi phí vận chuyển.

Hơn nữa việc cắt giảm những đại lý hoạt động không có hiệu quả sẽ tiện lợi cho việc kiểm tra, kiểm soát được chặt chẽ hơn, tránh được hiện tượng hàng giả len lỏi vào các đại lý mang thương hiệu “Thái Gia Sơn”. Việc cắt bớt những đại lý không hiệu quả phải được dựa trên những nghiên cứu khách quan về chính khu vực mà đại lý đó hoạt động, đồng thời công ty phải tổ chức giúp đỡ các đại lý, nếu tình hình không có gì tiến triển thì khi đó mới thay bằng một đại lý khác.

Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý trên một khu vực thị trường vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, dẫn tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh, gây lộn xộn trên thị trường, nhất là về giá cả, điều đó sẽ làm tổn hại tới uy tín của công ty.

Công ty cần phải tăng cường hơn nữa việc phát triển đại lý mới tại các tỉnh miền Trung và miền Bắc. Chi phí bỏ ra cho hoạt động mở rộng thị trường ở hai khu vực này là lớn nhưng có thể nói là hiệu quả chưa cao. Trong thực tế công việc này là rất khó khăn nên công ty cần thực hiện tốt các vấn đề sau: chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên thị trường có sức khoẻ tốt, có kinh nghiệm và trình độ về marketing, có khả năng đi công tác xa, nhiệt tình với công việc.

Việc chọn các đại lý ở xa cần căn cứ vào các yếu tố: mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người, duy trì và phát huy chế độ khen thưởng và chính sách khuyến mại, nâng mức dư nợ cho đại lý để lấy được đầy hàng nhằm giảm bớt chi phí bán hàng.

Công ty cũng cần phải quan tâm đến mạng lưới bán lẻ, vì đó là cầu nối giữa công ty và người tiêu dùng cuối cùng.

Thành lập bộ phận marketing riêng trong công ty:

Trên cơ sở hạn chế các chính sách hỗ trợ về xúc tiến bán hàng, chính sách đưa sản phẩm mới ra thị trường, hệ thống thông tin của công ty chưa được toàn diện. Đối với Công ty TNHH Thái Gia Sơn thì bộ phận marketing không được tách biệt độc lập mà được gộp chung với bộ phận bán hàng, vì vậy việc nghiên cứu thị trường, các chính sách hỗ trợ đại lý chưa được thực hiện tốt

Do đó việc thành lập bộ phận marketing riêng biệt giúp công ty chủ động thông tin, đưa ra các chính sách kịp thời và hợp lý cho các đại lý, giải quyết kịp thời mâu thuẫn trong kênh, đồng thời đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường  giúp công ty có thông tin trong việc mở rộng hệ thống đại lý của mình.

Với tình hình thực tiễn, công ty có thể thành lập một bộ phận marketing gồm 3-5 nhân viên có trình độ và khả năng về hoạt động thương mại. Bộ phận marketing là cầu nối giữa bên trong và bên ngoài, giữa sản phẩm và khách hàng, giữa thuộc tính của sản phẩm và nhu cầu khách hàng.

Nhiệm vụ của bộ phận marketing

• – Nghiên cứu tiếp thị và thông tin của khách hàng
• – Lập hồ sơ thị trường và dự báo doanh thu
• – Khảo sát hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng
• – Phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu
• – Phát triển sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm với các thuộc tính mà thị trường mong muốn (thực hiện trước khi sản xuất sản phẩm, xây dựng nhà hàng,….)
• – Quản trị sản phẩm (chu kỳ sống sản phẩm): ra đời, phát triển, bão hòa, suy thoái, và đôi khi là hồi sinh.
• – Xây dựng và thực hiện kế hoạch chiến lược marketing như 4P:  sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị.

Theo nhiệm vụ trên thì công ty tiến hành điều tra nghiên cứu thị trường như sau:

• –  Điều tra khảo sát thu nhập thông tin về nhu cầu của từng loại thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả, sản phẩm hàng hoá.
• –  Phân tích, xử lý thông tin về nhu cầu của từng loại thị trường.
• – Xác định nhu cầu mà công ty có thể đáp ứng được, đề ra các quy định sản xuất, phân phối, tiêu thụ sản phẩm.
• –  Công ty phải xây dựng kế hoạch về tham dự hội chợ triển lãm quốc tế. Hội chợ là nơi tốt để công ty bán hàng, tìm kiếm khách hàng và kí hợp đồng. Thông qua hội chợ công ty có thể trực tiếp tiếp xúc khách hàng với người tiêu dùng để khách hàng với người tiêu dùng để hiểu biết hơn về công ty, đồng thời cũng là cơ hội để cho người tiêu dùng, khách hàng hiểu biết về sản phẩm của công ty.

– Tổ chức kênh phân phối: công ty tuyển chọn thành viên trong kênh phù hợp với địa phương. Công ty cần tổ chức một số đại lý giới thiệu sản phẩm khác ở các trung tâm thương mại và khu vực đông dân cư.

 Giải pháp khác:

Hỗ trợ giá cả:

Chính sách giá cả hiện nay của công ty là tương đối phù hợp. Tuy nhiên trong hệ thống giá cả của mình, công ty nên đảm bảo cho các thành viên kênh mức lợi nhuận cao trên đơn vị sản phẩm, đây chính là sức hút các thành viên tham gia vào kênh của công ty.

Hỗ trợ vận chuyển:

Đối với các tỉnh xa, việc sử dụng phương tiện vận chuyển của công ty để hỗ trợ vận chuyển là rất tốn kém, vì hiện nay công ty đang áp dụng hình thức hỗ trợ vận chuyển thông qua cước tính trên đơn vị sản phẩm chứ không tính theo tổng chi phí của chuyến hàng. Công ty nên khuyến khích các đại lý lấy hàng với khối lượng lớn hoặc sử dụng phương tiện vận chuyển của mình, công ty sẽ chi trả 100% số tiền vận chuyển như đúng công ty bỏ ra.

Xem thêm: Top 4 lời mở đầu quản trị kênh phân phối trong Marketing

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CÔNG TY TNHH TMDV & ĐTTH QUỲNH CHÂU

Định hướng phát triển của Công ty TNHH TMDV & ĐTTH Quỳnh Châu

Định hướng phát triển chung

Hơn 7 năm kể từ khi thành lập, Công ty TNHH TMDV & ĐTTH Quỳnh Châu đã trải qua không ít những khó khăn thử thách to lớn trong quá trình tồn tại và phát triển. Trước những khó khăn về vốn, công nghệ, thị trường tiêu thụ sản phẩm nhưng nhờ những chính sách đổi mới của Ban lãnh đạo Công ty, nhờ quyết tâm đưa Công ty phát triển cao hơn nữa bằng nhiều khả năng và biện pháp, Công ty vẫn đứng vững và phát triển ổn định cùng với các Công ty khác trên cả nước, cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Hoạt động trong một lĩnh vực ngành nghề đòi hỏi rất cao về trình độ chuyên môn nghiệp vụ cũng như yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn sản phẩm, Công ty luôn nêu cao yếu tố chất lượng và uy tín là hai tiêu chuẩn hàng đầu. Sau đây là định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược của Công ty:

Với sứ mệnh là đồng hành cùng mọi khách hàng, đối tác để đem tới những giá trị thành công thực sự, Công ty tiếp tục định hướng phát triển của mình trong thời gian tới cụ thể như sau:

• Tiếp tục tập trung đầu tư vào các dự án trọng yếu liên quan tới các thiết bị, linh kiện máy tính, máy in.
• Đảm bảo mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt với giá thành hợp lý.
• Không ngừng mở rộng lĩnh vực ngành nghề kinh doanh để đáp ứng nhu cầu phong phú của thị trường và xã hội.
• Đào tạo đội ngũ nhân viên, nâng cao nghiệp vụ để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

Mục tiêu chiến lược:

• Tích cực đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm quảng bá hình ảnh của Công ty đến với người tiêu dùng.
• Hướng tới mục tiêu tăng doanh thu trong giai đoạn 2016 – 2020 bằng cách mở rộng quy mô, khắc phục khó khăn và phát huy ưu điểm, trở thành một Công ty lớn trong lĩnh vực phân phối máy tính và các chương trình công nghệ.

Định hướng phát triển kênh phân phối:

• Công ty hướng tới phát triển kênh phân phối đến một số các tỉnh, thành phố như Thái Bình, Nam Định, Quảng Ninh.
• Gia tăng số lượng thành viên trong kênh: Đến năm 2025 có 20 đại lý bán lẻ, 3 đại lý bán buôn, 10 cửa hàng giới thiệu sản phẩm
• Tăng cường công tác đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại toàn bộ hệ thống kênh phân phối.

Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kênh phân phối tại Công ty TNHH TMDV & ĐTTH Quỳnh Châu

Nhìn chung, hệ thống kênh phân phối của đa số các trung gian của Công ty đang hoạt động tốt, trôi chảy và đang dần hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng. Ngay từ khi mới thành lập công ty đã đánh giá được tầm quan trọng của việc thiết kế kênh phân phối hợp lý, rộng khắp nhằm xác lập cho mình một lợi thế cạnh tranh quan trọng qua kênh phân phối.

Tuy nhiên, công ty vẫn phải đối mặt với nhiều khó khăn để có thể thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả hơn nữa nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh tốt hơn trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Dưới đây là một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả kênh phân phối của công ty:

Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh và quy trình tuyển chọn hợp lý, khoa học

Hoàn thiện tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh

Hiện nay, điều kiện về vốn của công ty áp dụng cho các đại lý là hơi cao (5 tỷ với đại lý bán lẻ và 10 tỷ với đại lý bán buôn). Mà trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, các cửa hàng nhỏ hay các Công ty mới thành lập khó lòng đáp ứng được lượng vốn như vậy. Để thu hút thêm nhiều thành viên kênh hợp tác với Công ty, Công ty cần giảm bớt yêu cầu về vốn. Cụ thể, đối với đại lý bán lẻ chỉ cần có số vốn 2 tỷ và 5 tỷ với đại lý bán buôn.

Ngoài ra, hiện nay, Công ty yêu cầu đại lý bán buôn là công ty TNHH thương mại Minh Tú chỉ được tìm kiếm các đại lý bán lẻ ở khu vực Bình Dương, điều này làm hạn chế sự phát triển số lượng thành viên trong kênh phân phối. Công ty nên loại bỏ điều khoản này ở hợp đồng, tạo điều kiện cho đại lý bán buôn phát triển tốt nhất và cũng giúp số lượng thành viên trong kênh phân phối của Công ty có sự gia tăng.

Ngoài ra, đối với việc tuyển chọn nhân viên bán hàng tại các cửa hàng của Công ty, những điều kiện công ty đưa ra hiện đã khá đầy đủ nhưng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong chất lượng phục vụ khách hàng thì Công ty nên bổ sung điều kiện “giao tiếp tiếng Anh cơ bản và sử dụng thành thạo phần mềm soạn thảo văn bản, excel”. Những nhân viên có thể đáp ứng được hai điều kiện nói trên sẽ được hưởng thêm phần trợ cấp là 500.000 VNĐ 1 tháng.

Hiện tại, Công ty không can thiệp cũng chưa có những chính sách hỗ trợ các đại lý trong việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng tạo ra sự không đồng đều về đội ngũ nhân viên bán hàng giữa các thành viên kênh. Công ty có thể hỗ trợ các thành viên trong kênh tuyển chọn nhân viên bán hàng bằng cách:

• Soạn thảo cụ thể điều kiện trở thành nhân viên bán hàng của công ty rồi gửi cho các đại lý tham khảo.
• Cử nhân viên chịu trách nhiệm tuyển dụng nhân viên bán hàng của Công ty về các đại lý để hỗ trợ đại lý tuyển dụng nhân viên.

Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh

Công ty cần xây dựng quy trình tuyển chọn thành viên kênh một cách hợp lý, khoa học, cụ thể quy trình có thể gồm các bước sau đây:

• ( vui lòng tải file cuối bài để xem được sơ đồ )
• Hình 3.1: Quy trình tuyển chọn thành viên kênh của Công ty

Bước 1: Tiếp nhận thông tin của các TGTM

Đầu tiên, Công ty phải tiến hành thu thập những thông tin của các TGTM muốn trở thành thành viên kênh: địa chỉ kinh doanh, nguồn nhân lực, các báo cáo tài chính (đối với các công ty), tình hình doanh thu bán hàng (đối với các cửa hàng)…

Bước 2: Kiếm tra, đánh giá năng lực

Sau khi tiếp nhận thông tin, Công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá năng lực của các TGTM. Trước tiên, dựa vào các báo cáo tài chính (đối với các công ty), tình hình doanh thu bán hàng (đối với các cửa hàng)…để có cái nhìn tổng quát về khả năng bán hàng, cũng như tiềm lực về vốn của các TGTM này có phù hợp và đáp ứng đủ điều kiện trở thành đại lý của kênh và có phù hợp để phân phối các sản phẩm của Công ty hay không (hệ thống cửa hàng như thế nào, đội ngũ nhân viên có hiểu biết về các sản phẩm máy tính hay không…). Cần phải đánh giá để xem các TGTM này có đáp ứng được tiêu chuẩn của Công ty hay giúp doanh số bán hàng của Công ty gia tăng.

Bước 3: Soạn thảo hợp đồng đại lý

Sau đó, Công ty cần phải soạn thảo một hợp đồng chặt chẽ, rõ ràng bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng đặt hàng tối thiểu một lần là bao nhiêu… Thêm vào đó, Công ty nên bổ sung trong hợp đồng các quy định về giá bán sản phẩm ra thị trường đối với các TGTM một cách cụ thể. Không để xảy ra tình trạng trên cùng một thị trường có sự chênh nhau về giá giữa các TGTM, tránh những tranh chấp không đáng có. Ngoài ra, trong hợp đồng cần quy định các TGTM có trách nhiệm cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên thị trường khu vực các đại lý.

Việc soạn thảo hợp đồng có sự đàm phán, thống nhất giữa Công ty và TGTM.

Bước 4: Ký hợp đồng

Sau khi soạn thảo xong hợp đồng, Công ty sẽ gửi một bản đến TGTM. Nếu TGTM đồng ý với các điều khoản trong hợp đồng thì sẽ tiến hành ký kết hợp đồng để TGTM chính thức trở thành thành viên trong kênh phân phối của Công ty.

Củng cố mối quan hệ của các thành viên trong kênh

Công ty muốn củng cố mối quan hệ của các thành viên trong kênh của mình, chính là phải hoàn thiện hơn nữa các chính sách khuyến khích, động viên họ. Cụ thể như sau:

• Tăng cường hỗ trợ các đại lý việc trưng bày các sản phẩm (cung cấp tủ trưng bày đối với các đại lý chính thức, đại lý bán buôn). Hỗ trợ quảng cáo bằng cách đăng tải tên, địa chỉ đại lý lên các bản tin quảng cáo của Công ty tại các trang báo mạng, báo giấy.
• Tổ chức các cuộc hội thảo cho các thành viên kênh nhằm tạo ra dịp để các đại lý trao đổi, chia sẻ các kinh nghiệm bán hàng, kinh nghiệm tổ chức các hoạt động marketing, khuyến mại hiệu quả. Thông qua hội thảo cũng có thể đề cập đến những tồn tại tại các đại lý để rút ra các bài học kinh nghiệm.
• Khuyến khích các đại lý có những chương trình khuyến mại đặc biệt: Khi các đại lý chính thức hoặc nhà bán buôn tự đưa ra các đợt khuyến mại lớn cho người tiêu dùng, có thể gửi bản báo cáo chương trình lên cho Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ xem xét tính hiệu quả của chương trình. Nếu tính hiệu quả cao, ban giám đốc sẽ hỗ trợ cho đại lý 10% giá trị phần khuyến mại. Ví dụ, đại lý của Công ty là Cửa hàng Máy tính Biên Hòa dự định thực hiện chương trình khuyến mại, mua máy tính xách tay Compaq Armada sẽ được tặng tai nghe Beat trị giá 500.000 VNĐ. Cửa hàng này có thể đề xuất chương trình lên Công ty, nếu Công ty chấp nhận thì Công ty sẽ trợ giá 50.000 VNĐ cho một phần khuyến mại của cửa hàng.
• Tăng cường tặng thưởng cho đại lý nhằm khuyến khích đại lý nhập hàng. Thời gian áp dụng đợt tặng sẽ diễn ra trong 1-2 tháng. Hình thức tặng thưởng của như sau: Đại lý sẽ được thưởng bằng tiền mặt là 30USD/1chiếc máy tính xách tay hiệu Armada của Compaq nếu mua từ 5 – 14 chiếc và từ 15 chiếc trở lên đại lý sẽ được thưởng 50USD/1chiếc. Hay mỗi đại lý mua được 40 chiếc Compaq hiệu Deskpro EPP III 500 sẽ được tặng thêm một máy tính xách tay Compaq Armada.

Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng

Đội ngũ nhân viên bán hàng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến lượng sản phẩm bán ra tại Công ty nói chung và ở các đại lý nói riêng. Vì vậy, Công ty cần tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại các cửa hàng và hỗ trợ đào tạo nhân viên bán hàng của các đại lý. Nhân viên bán hàng không chỉ cần có thái độ tận tình, niềm nở mà cần có kỹ năng giao tiếp, biết nắm bắt tâm lý khách hàng, chăm sóc khách hàng khéo léo và có kiến thức nhất định về các sản phẩm máy tính. Vì vậy, Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo các kỹ năng kể trên cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình. Công ty có thể thuê các chuyên gia trong lĩnh vực bán hàng hoặc một số giảng viên đại học đến giảng dạy ở các khóa đào tạo này. Ngoài ra, cần tăng cường đào tạo các nhân viên bán hàng trong kênh các kiến thức cơ bản về các dòng máy tính, cấu hình, ưu, nhược điểm của từng dòng máy… để các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng chính xác hơn.

Tăng cường quản lý hàng tồn kho

Thực trạng tài chính tại Công ty cho thấy hàng tồn kho của Công ty luôn chiếm tỷ trọng lớn và có xu hướng tăng trong cơ cấu tài sản. Với lượng hàng tồn kho quá lớn, chiếm tỷ trọng cao trong tổng tài sản sẽ dẫn đến Công ty bị ứ đọng vốn, nhu cầu vốn lưu động tăng cao. Nhưng bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần dự trữ một lượng hàng tồn kho nhất định để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra trôi chảy, không bị ngừng trệ. Vì vậy, Công ty phải có chính sách quản lý kho hiệu quả hơn.

Cụ thể, Công ty có thể áp dụng mô hình quản lý hàng tồn kho ABC vì đây là một mô hình phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty. Tiêu chuẩn để xếp các loại hàng tồn kho vào các nhóm là:

• Nhóm A: Bao gồm các loại hàng có giá trị từ 60-80% tổng giá trị tồn kho, nhưng về số lượng chỉ chiếm 15-20% tổng số hàng tồn kho
• Nhóm B: gồm các loại hàng có giá trị hàng năm từ 25-30% tổng giá trị hàng tồn kho nhưng về sản lượng chúng chiếm từ 30-50% tổng số hàng tồn kho.
• Nhóm C: gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị hàng năm chỉ chiếm 5-10% tổng giá trị tồn kho. Tuy nhiên về số lượng chúng lại chiếm khoảng 30- 55% tổng số hàng tồn kho.

Bảng 3.1: Bảng phân loại tồn kho trong công ty

Đơn vị tính: %

(Nguồn: Phòng Kế toán)

Hình 3.2: Mô hình ABC

Từ mô hình này có thể thấy được rằng nhóm A bao gồm các mặt hàng là các loại máy tính để bàn, máy tính xách tay về mặt số lượng chiếm tỷ trọng thấp nhất nhưng lại chiếm tỷ trọng lớn nhất về giá trị. Đây là nhóm mặt hàng rất dễ bị giảm chất lượng dẫn đến giảm giá trị nếu không có những biện pháp bảo quản hoặc đẩy nhanh tốc độ. Do đó nhóm A cần được quan tâm và quản lý cẩn thận.

Qua kỹ thuật ABC có thể thấy được nên đầu tư trọng tâm vào nhóm hàng A nhiều hơn do giá trị đem lại cao hơn và ít rủi ro hơn. Vì vậy công ty phải dành các nguồn tiềm lực để mua hàng nhóm A nhiều hơn so với nhóm B và nhóm C. Đối với nhóm A công ty nên thực hiện thường xuyên kiểm toán mỗi tháng một lần.

Ngoài ra, Công ty cần đẩy mạnh nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng, đo lường quy mô thị trường để xác định một cách tương đối chính xác lượng hàng cần dự trữ trong kho.

Khách hàng mục tiêu của Công ty là những học sinh – sinh viên. Nhóm khách hàng này thường có nhu cầu mua máy tính vào dịp đầu năm học mới. Vì vậy, vào thời điểm tháng 8, tháng 9 trong năm, Công ty nên tăng cường mức dự trữ kho để đáp ứng nhu cầu tăng lên của khách hàng.

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CÔNG TY TNHH ANGELYN

Định hướng phát triển của công ty

Để có thể cạnh tranh và nâng cao thị phần của mình trên thị trường hiện nay, công ty phải có những định hướng chiến lược tốt để có thể đưa con thuyền của công ty đi đúng hướng. Vì vậy công ty có những định hướng chung.

Tập thể đội ngũ nhân viên trong công ty quyết tâm xây dựng Công ty TNHH Angelyn trở thành một tổ chức vững mạnh về kinh tế, bền chặt trong quan hệ. Thúc đẩy sự hợp tác đa phương, để các bên tham gia cùng có lợi, gắn quyền lợi của mọi người vào sự nghiệp chung để trở thành sức mạnh tập thể.

Nhằm thực hiện mục đích đề ra và xây dựng cho công ty từng bước lớn mạnh đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, tạo khả năng cạnh tranh và duy trì sự phát triển về mọi mặt cho từng cán bộ nhân viên công ty, công ty đã đặt ra những mục tiêu cụ thể làm nền tảng cho các hoạt động của mình, đó là:

Hiệu quả – Lợi nhuận

Mọi hoạt động phải đạt được hiệu quả cao, có lợi nhuận. Nếu không có hiệu quả và lợi nhuận sẽ không đảm bảo cho phát triển bền vững, không thể phục vụ khách hàng tốt được. Hiệu quả và lợi nhuận không chỉ cho riêng công ty mà còn là hiệu quả và lợi nhuận cho khách hàng và các đối tác của mình.

Giữ gìn chữ “TÍN” với khách hàng

Quan điểm của công  rất rõ ràng, vì quyền lợi của khách hàng, đảm bảo cho khách hàng. Chân thành thủy chung và tận tụy phục vụ khách hàng. Chuyên môn hóa Công nghệ và Dịch vụ

Tăng trưởng    

Tăng trưởng xác định mục tiêu tăng trưởng về mọi mặt như tăng trưởng về hạ tầng cơ sở, vốn đầu tư, đội ngũ chuyên gia, trình độ nghiệp vụ, doanh số, lợi nhuận,…

Quản lý theo mục tiêu

Công ty  tuân thủ theo phương pháp quản lý theo mục tiêu, luôn luôn bám sát mục tiêu và quyết tâm thực hiện các mục tiêu đề ra.

Làm tròn nghĩa vụ công dân

Nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của Nhà nước, tích cực tham gia đóng góp công sức của mình vì một đất nước Việt Nam giàu mạnh, văn minh đó là điều mà công ty muốn đem lại cho xã hội.

Xây dựng bản sắc văn hóa

“Hiểu rõ về khao khát vươn lên của những con người lao động chân chính, quyết tâm phấn đấu tốt nhất để tạo ra môi trường thuận lợi cho các thành viên của mình có điều kiện phát huy hết tài năng, làm thật nhiều việc tốt có ích cho đời, cho xã hội”, đó là điều mà công ty hướng đến vì giá trị nhân văn và đạo đức kinh doanh.

Xem thêm: Báo cáo thực tập chuyên sâu Marketing tại 7 Công ty

Một số kiến nghị hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại  Công ty TNHH Angelyn

Mở rộng hệ thống phân phối

Dựa vào vị trí địa lý và thu nhập đầu người là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc phân phối sản phẩm của công ty, chúng ta có thể chia thị trường mỹ phẩm của Công ty TNHH Angelyn trên địa bàn TP.HCM theo 2 khu vực sau:

1. a) Khu vực thị trường Tây TP.HCM

Là nơi tập trung mật độ người tiêu dùng mỹ phẩm của Công ty TNHH Angelyn lớn nhất nên nó có tác động rất lớn đến sản lượng tiêu thụ của địa bàn TP.HCM. Lợi thế của khu vực thị trường này là người tiêu dùng khá am hiểu về chất lượng cũng như tác dụng của sản phẩm Công ty TNHH Angelyn. Vì vậy, chính sách quảng cáo, tiếp thị thường không phải là giải pháp mang lại hiệu quả cao đối với hành vi của người tiêu dùng nơi đây. Thời gian tới, công ty cần tiếp tục củng cố và giữ vững thị phần đạt được ở khu vực thị trường này, đồng thời quy hoạch một số đại lý cấp 1 có quy mô nhỏ trên địa bàn Tân Bình, Bình Thạnh thành đại lý cấp 2 nhằm ưu tiên khu vực thị trường này cho các đại lý cấp 1 có năng lực mạnh về phân phối và mô hình đại lý tại Tân Phú là hình mẫu cho các đại lý của công ty. Công ty cũng cần thắt chặt hơn nữa mối quan hệ với các đại lý, nhà phân phối, các cơ quan, trường học trên địa bàn; có chính sách ưu đãi đối với các đại lý có quy mô lớn; tăng số lượng nhà bán lẻ tại các khu vực có mật độ người tiêu dùng đông.

Đối với khu vực thị trường này công ty nên sử dụng 2 loại kênh phân phối sản phẩm: kênh gián tiếp và kênh trực tiếp. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp nhằm khai thác và cung ứng sản phẩm cho các đối tượng văn phòng, học sinh sinh viên … đóng chân trên địa bàn; còn kênh phân phối gián tiếp phân phối sản phẩm thông qua các nhà bán lẻ là chủ yếu nên công ty cần giảm bớt số lượng đại lý cấp 1 ở khu vực thị trường này và tăng các nhà bán lẻ.

1. b) Khu vực thị trường phía Đông TP.HCM

Đặc điểm của khu vực thị trường này là có địa bàn rộng lớn, dân cư thưa thớt, địa hình phức tạp nhiều sông hồ, đồi núi, giao thông cách trở, mức sống của người dân còn thấp nên đây sẽ là khu vực thị trường tiềm năng cho công ty TNHH Angelyn. Lợi thế của khu vực thị trường này là ít đối thủ cạnh tranh, khách hàng tiềm năng như các cơ quan, công ty, trường học trên địa bàn chưa được khai thác hết.

Đối với khu vực thị trường này công ty nên sử dụng chính sách quảng cáo, tiếp thị sản phẩm của Công ty TNHH Angelyn bằng phương thức marketing bán hàng trực tiếp nhằm khuyếch trương sản phẩm đến người tiêu dùng nhiều hơn nữa. Trong thời gian tới, công ty nên tìm kiếm các nhà phân phối hoặc đại lý cấp 1 cho những vùng thị trường xa trung tâm thị trấn; nên thành lập mỗi huyện 1 cửa hàng bán lẻ của công ty nhằm tranh thủ cơ hội khuyếch trương sản phẩm bằng phương pháp marketing trực tiếp, đồng thời trực tiếp cung ứng sản phẩm cho các cơ quan, trường học và làm nơi tập kết hàng, đáp ứng kịp thời nhu cầu vào mùa cao điểm.

Quản lý các đại lí lấy hàng hợp lí để tăng hiệu quả hoạt động

Hiện tại, Công ty TNHH Angelyn phân phối sản phẩm chủ yếu bằng kênh phân phối gián tiếp. Việc sử dụng kênh này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí phân phối, có thể phân phối với sản lượng nhỏ lẻ, rất phù hợp với các sản phẩm công ty nhưng có nhược điểm lớn là việc phân phối phụ thuộc vào các trung gian phân phối, công ty không kiểm soát được thị phần và ít có thông tin thị trường chính xác. Trong thời gian đến, công ty không những tiếp tục duy trì và củng cố kênh gián tiếp mà cần phải phát triển kênh phân phối trực tiếp hơn nữa nhằm duy trì tỷ trọng phân phối hợp lý giữa 2 kênh.

a) Đối với kênh phân phối trực tiếp

• – Tăng cường hoạt động marketing trực tiếp bằng cách cử nhân viên marketing và nhân viên bán hàng lưu động để giới thiệu sản phẩm và ký kết hợp đồng trực tiếp với các tổ chức và doanh nghiệp có nhu cầu, thông qua cửa hàng của công ty sản phẩm được phân phối trực tiếp đến các trường học, công ty trong khu vực nhằm phục vụ cho học sin, sinh viên, nhân viên văn phòng.
• – Công ty cần tổ chức nghiên cứu hoạt động thị trường có quy mô và bài bản. Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng tiềm năng và hiện có trên các đoạn thị trường mục tiêu.
• – Nghiên cứu kỹ tập tính, nhu cầu, mong muốn và các đặc điểm liên quan đến động cơ, hành vi mua hàng của các khách hàng tiềm năng, phát hiện các tổ chức, cá nhân có vai trò ảnh hưởng quan trọng đến việc mua hàng để tiếp cận và thương lượng, liên kết với họ.

b) Đối với kênh phân phối gián tiếp

Mỹ phẩm được phân phối thông qua kênh này là chủ yếu, vì vậy để nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:

• – Công ty cần phải tiến hành rà soát, đánh giá lại toàn bộ hệ thống các đại lý cấp 1 của mình, thống kê danh mục sản phẩm, sản lượng phân phối, khả năng có thể cung ứng sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận đạt được từ việc phân phối mỹ phẩm của Công ty TNHH Angelyn. Phân tích những ưu, nhược điểm của các đại lý, từ đó đưa ra các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các đại lý đang gặp phải trong việc phân phối sản phẩm.
• – Đối với các đại lý trên địa bàn Bình Thạnh và Tân Bình, công ty lựa chọn những đại lý có đủ năng lực và uy tín tiếp tục cung ứng mỹ phẩm của Công ty TNHH Angelyn, đưa ra giải pháp nhằm quy hoạch một số đại lý cấp 1 có quy mô nhỏ, hoạt động yếu kém trong thời gian qua thành đại lý cấp 2 hoặc sàng lọc bớt.
• – Định kỳ hoặc đột xuất, công ty nên thực hiện các chuyến viếng thăm các đại lý, nhất là những đại lý tiêu thụ với sản lượng lớn. Qua đó, công ty sẽ hiểu họ đầy đủ hơn, tạo mối quan hệ khăng khít giữa nhà phân phối với doanh nghiệp. Thường xuyên trao đổi thông tin, cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh nhằm phục vụ khách hàng ngày càng hoàn hảo hơn.
• – Mỗi trung gian phân phối là một cầu nối giữa công ty với thị trường. Công ty phải có hồ sơ marketing đầy đủ về các trung gian, hiểu được họ có khả năng gì, muốn gì và nên làm như thế nào để phát huy tối đa khả năng của họ. Hàng năm nên có tổng kết, đánh giá về hệ thống phân phối, động viên và rút kinh nghiệm đối với các trường hợp thành công cũng như thất bại.
• – Tạo điều kiện thuận lợi cho các trung gian phân phối hiện có để họ tiếp tục hoạt động, đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và duy trì sự trung thành của các trung gian nhằm chống lại sự lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh.
• – Thông qua các trung gian phân phối, công ty cần tổ chức tốt công tác tình báo marketing để thu thập thông tin thị trường, học hỏi kinh nghiệm từ những đối thủ cạnh tranh để xây dựng cho mình hệ thống phân phối có đủ khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong khu vực.

Đẩy mạnh hoạt động truyền thông marketing

Quảng cáo là một trong những công cụ chủ yếu mà các công ty sử dụng để hướng thông tin thuyết phục vào người mua và công chúng mục tiêu. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả cao, cần phải nắm chắc các nội dung cơ bản của quá trình quảng cáo và ra những quyết định kịp thời đảm bảo cho các hoạt động quảng cáo theo một quy trình thống nhất.

Với quy mô nhỏ, việc quảng cáo ở Công ty TNHH Angelyn nhỏ nên giao cho phòng kinh doanh phụ trách, phòng kinh doanh sẽ có nhiệm vụ là xây dựng hoạch định chiến lược quảng cáo. Chiến lược này phải xuất phát từ những quyết định trước đó về thị trường mục tiêu, sự định vị trong thị trường, và động cơ của người mua.

Khi xây dựng chương trình quảng cáo, phòng kinh doanh cần chú ý một số vấn đề sau:

– Ngân sách quảng cáo: Nhiệm vụ của quảng cáo là đẩy mạnh khối lượng hàng tiêu thụ, vì vậy muốn thu được những kết quả tốt do quảng cáo đem lại thì cần phải có sự đầu tư thích đáng, ngân sách quảng cáo của công ty nên tính theo tỉ lệ phần trăm với doanh số hàng bán, ví dụ 5% hay 10% của doanh số năm tới.

Ngân sách dành cho quảng cáo của công ty năm 2017 là 50 triệu VNĐ so với mức doanh thu đạt được là 389 triệu VNĐ. Và kế hoạch năm 2018 dự kiến là 110 triệu VNĐ và có thể dược phân bổ như sau:

• + 50 triệu VNĐ cho việc quảng cáo trên Internet, báo, ngoài ra công ty quan tâm hơn đến việc quảng cảo trên email internet hình thức này là rất mới về có triển vọng cao trên thị trường.
• + 40 triệu VNĐ cho các Pano, áp phích quảng cáo.
• + 10 triệu VNĐ cho việc quảng cáo trrên các xe chở hàng của công ty
• + 10 triệu VNĐ cho việc gửi thiếp và thư tới khách hàng

– Phương tiện quảng cáo: Cần phải biết khả năng của các loại phương tiện quảng cáo có thể đạt tới tầm ảnh hưởng và hiệu ứng nào.

Qua cuộc điều tra khách hàng thì kênh thông tin trên internet được khách hàng tìm kiếm nhiều nhất, vì vậy hoạt động quảng cáo trên internet công ty cần có những chính sách cũng như hỗ trợ chi phí cho việc quảng cáo trên kênh thông tin này. Công ty đã có Website riêng nhằm tiện cho việc giới thiệu sản phẩm.

Kênh thông tin qua bạn bè và người thân cũng được khách hàng chọn nhiều vì vậy công ty cần có những chiến lược marketing vào kênh này như:

• – Tăng cường đào tạo nhân lực, thành lập đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp qua đó huấn luyện kỹ năng bán hàng đồng thời qua đội ngũ này giới thiệu sản phẩm tới khách hàng.
• – Ngoài ra công ty tham gia tích cực vào hội chợ triển lãm. Các hội chợ triển lãm là nơi tạo cơ hội cho người bán và người mua gặp gỡ, trao đổi thông tin, trong một số trường hợp còn có thể thực hiện ngay được hợp đồng mua bán tại hội trợ. Ngoài ra qua các cuộc hội trợ triển lãm, ban lãnh đạo công ty còn có cơ hội chính thức và không tốn kém để thu thập những thông tin về sản phẩm, về đối thủ cạnh tranh khá chi tiết.

Để cho việc tham gia hội trợ triển lãm thu được kết quả cao Công ty nên có kế hoạch chuẩn bị chu đáo từ trước khi sự kiện này diễn ra, cụ thể:

• – Xác định rõ những loại sản phẩm sẽ được đem ra dự hội chợ, đặt in các tờ rơi loại bìa gấp, trong đó có in hình của sản phẩm, các thông số kỹ thuật, tính năng công dụng, giá cả, dịch vụ và một số thông tin cần thiết khác, khi khách hàng quan tâm về sản phẩm có thể phát cho họ những tờ rơi này.
• – Tập huấn trước cho nhân viên chào hàng trong cuộc triển lãm.
• – Chuẩn bị kinh phí bao gồm các chi phí di chuyển thiết lập và chuẩn bị.

Trong cuộc triển lãm nên cố gắng tối đa để người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm của công ty mình bằng cách:

• – Thuê chỗ đặt gian hàng ở nơi được nhiều người qua lại như gần cửa hoặc nằm trên đường đi chính trong hội trợ.
• – Đội ngũ nhân viên chào hàng và giải thích thắc mắc cần thiết cho khách hàng nên mặc đồng phục riêng và đeo thẻ của công ty. Thái độ của nhân viên phải tỏ ra niềm nở, lịch sự.

Xem thêm: 4 đề tài về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách có hiệu quả

Chính sách chiết khấu

Cần phải tăng mức chiết khấu bán hàng đến mức có thể đối với tất cả các sản phẩm vì đây là động lực quan trọng để các đại lý nổ lực bán hàng nhiều hơn cho công ty. Hiện nay, công ty đang áp dụng 1 mức chiết khấu cố định là các đại lý tiêu thụ từ 300 sản phẩm thì được hưởng mức chiết khấu là 3.000 đồng/sản phẩm. Trong thời gian tới, công ty nên xây dựng mức chiết khấu dạng bậc thang, có thể xây dựng từ 500 – dưới 2000 sản phẩm/tháng thì được hưởng 3500 đồng/sản phẩm; từ 2000 – dưới 4000 sản phẩm/tháng được hưởng 4.500 đồng/sản phẩm; trên 4000 sản phẩm/tháng được hưởng 5.000 đồng/sản phẩm … và có thể đối với những sản phẩm khác nhau, vùng thị trường khác nhau thì xây dựng những chính sách chiết khấu tương ứng.

Chính sách hỗ trợ về mặt tài chính

Chính sách này được áp dụng đối với tất cả các đại lý có khó khăn về vốn. Các ưu đãi đó là mở rộng thời hạn gối đầu và mức gối đầu cho mỗi lô hàng lớn. công ty nên tạo mọi điều kiện tranh thủ tập kết sớm hàng hóa và kéo dài thời gian gối đầu và mức gối đầu để đảm bảo quyền lợi cho đại lý. Đây cũng là một biện pháp nhằm chiếm chỗ để hạn chế sự thâm nhập sản phẩm của hãng khác.

Phương thức thanh toán

Ngoài việc quy định mức gối đầu và thời hạn gối đầu cho các đại lý, công ty cần xây dựng cơ chế thanh toán thích hợp như chính sách ưu đãi đối với các trường hợp trả tiền ngay, thanh toán sớm nhằm khắc phục tình trạng chiếm dụng vốn của công ty.

Phương thức cung ứng

Công ty đã có nhiều nổ lực trong việc cung ứng sản phẩm khá kịp thời cho các đại lý thông qua đội xe vận tải của mình. Công ty nên tính toán kỷ lưỡng đơn giá vận chuyển từ công ty đi các địa bàn cũng như sản lượng tiêu thụ của từng khu vực, trên cơ sở đó thực hiện phương thức giao khoán chi phí vận chuyển theo từng khu vực cụ thể. Lượng lưu kho, quy mô và số lượng kho cần phải tính toán hợp lý trên cơ sở đó thực hiện phương thức giao khoán chi phí trung chuyển cho các cửa hàng theo phương thức lời ăn lỗ chịu nhằm khuyến khích sự năng động của các cửa hàng và tiếp thị trên từng địa bàn. Hỗ trợ một phần chi phí trung chuyển và bốc xếp cho những đại lý có sản lượng tiêu thụ lớn nhằm đáp ứng kịp thời việc cung ứng cho các trung gian.

Đối với lực lượng bán hàng và nhân viên phát triển thị trường

Cần phải hoàn thiện định mức giao khoán sao cho vừa đảm bảo mức sống cơ bản theo mặt bằng chung về thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty, vừa tạo động lực để kích thích lực lượng này phấn đấu hoàn thành và vượt mục tiêu sản lượng đặt ra bằng cách tính toán mức hoa hồng cho các địa bàn mà nhân viên cửa hàng đảm nhiệm.

Đối với đội ngũ làm công tác phát triển thị trường thì ngoài mức lương cơ bản ra, họ còn phải được hưởng một khoản chiết khấu bán hàng từ sản lượng tiêu thụ theo địa bàn mà họ tác nghiệp nhằm gắn kết trách nhiệm giữa hai bộ phận trực tiếp bán hàng và yểm trợ bán hàng với nhau.

Ngoài ra, cần phải tạo ra cơ chế thưởng, phạt rõ ràng để mọi người phấn đấu thực hiện tốt công việc được phân công. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch sản lượng theo từng địa bàn cụ thể ngay từ đầu năm gắn với cơ chế thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng vượt mức kế hoạch. Đây cũng là một trong những động lực quan trọng để các thành viên nổ lực phấn đấu vì mục tiêu chung của công ty.

Thực hiện chính sách hỗ trợ bán hàng cho các đại lý

– Hỗ trợ thông tin về sản phẩm cho các đại lý để họ nắm vững đặc điểm của sản phẩm, có khả năng giúp đỡ và tư vấn cho khách hàng; nắm được điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm do công ty sản xuất và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để họ có cách thuyết phục người mua.

– Hỗ trợ về quảng cáo: khả năng cho đăng quảng cáo miễn phí hay tham gia vào chương trình quảng cáo, đảm bảo cho đại lý những vật liệu quảng cáo tại nơi bán hàng.

– Tổ chức các buổi gặp mặt định kỳ nhằm phổ biến kiến thức về sản phẩm, cơ chế chính sách và các nghiệp vụ về kỹ năng bán hàng, cơ chế quản lý. Tuy nhiên, việc tổ chức phải đảm bảo sự lồng ghép các nội dung và phương pháp triển khai sao cho đối tượng tiếp nhận thoải mái.

Tóm tắt chương 3

Mọi hoạt động phải đạt được hiệu quả cao, có lợi nhuận. Nếu không có hiệu quả và lợi nhuận sẽ không đảm bảo cho phát triển bền vững, không thể phục vụ khách hàng tốt được. Hiệu quả và lợi nhuận không chỉ cho riêng công ty mà còn là hiệu quả và lợi nhuận cho khách hàng và các đối tác của mình.

Quan điểm của công  rất rõ ràng, vì quyền lợi của khách hàng, đảm bảo cho khách hàng. Chân thành thủy chung và tận tụy phục vụ khách hàng. Chuyên môn hóa Công nghệ và Dịch vụ

Quản lý các thành viên trong kênh hoạt động một cách có hiệu quả, tạo mối quan hệ giữa các đại lý, đào tạo đội ngũ nhân lực hỗ trợ các thành viên trong kênh là một số kiến nghị đã nêu tại chương 3 hi vọng có thể cải thiện tình hình kinh doanh của công ty hiện nay

Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại CÔNG TY TNHH TMDV TÂN HỮU HOA

 Định hướng phát triển của công ty

Công ty thực hiện các dịch vụ Công nghệ Tin học, công ty phải phấn đấu trở thành một cơ quan có đủ năng lực chuyên môn thuộc chuyên ngành CNTT, vì vậy công ty rất chú trọng vào đầu tư công nghệ, xây dựng các hướng công nghệ chuyên sâu, đào tạo và xây dựng đội ngũ chuyên gia giỏi có khả năng đáp ứng các yêu cầu cao của khách hàng.

Định hướng phát triển của công ty là đặt ra kế hoạch 5 năm để có thể thời gian thực hiện các dự án lớn và chiếm lĩnh thị phần.

• Mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm
• Tăng cường thực hiện các dự án lớn, phức tạp trên phạm vi toàn quốc, kể cả các đấu thầu quốc tế.
• Chiếm lĩnh thị phần nhất định trong ngành
• Triển khai dự án Công nghệ Thông Tin cho các trường học, dự án phòng thí nghiệm.
• Sản xuất và đưa vào ứng dụng các phần mềm quản lý môi trường, cảnh báo chống cháy nổ, chống trộm trên diện rộng.
• Tham gia đấu thầu trên thị trường quốc tế.
• Đầu tư sản xuất phần cứng công nghệ cao.

Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối

( vui lòng tải file cuối bài để xem sơ đồ )

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển chọn thành viên kênh phân phối của Công ty

Bước 1: Tiếp nhận thông tin của các trung gian thương mại

Đầu tiên, Công ty phải tiến hành thu thập những thông tin của các trung gian thương mại muốn trở thành thành viên kênh: Địa chỉ kinh doanh, nguồn nhân lực, các báo cáo tài chính (đối với các công ty), tình hình doanh thu bán hàng (đối với các cửa hàng),…

Bước 2: Kiểm tra, đánh giá năng lực

Sau khi tiếp nhận thông tin, Công ty tiến hành kiểm tra, đánh giá năng lực của các trung gian thương mại. Trước tiên, dựa vào các báo cáo tài chính (đối với các công ty), tình hình doanh thu bán hàng (đối với các cửa hàng)…để có cái nhìn tổng quát về khả năng bán hàng, cũng như tiềm lực về vốn của các trung gian thương mại này có phù hợp và đáp ứng đủ điều kiện trở thành đại lý của kênh và có phù hợp để phân phối các sản phẩm của Công ty hay không (hệ thống cửa hàng như thế nào, đội ngũ nhân viên có hiểu biết về các sản phẩm máy tính hay không…). Cần phải đánh giá để xem các trung gian thương mại này có đáp ứng được tiêu chuẩn của Công ty hay giúp doanh số bán hàng của Công ty gia tăng.

Bước 3: Soạn thảo hợp đồng đại lý

Sau đó, Công ty cần phải soạn thảo một hợp đồng chặt chẽ, rõ ràng bằng việc phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng: chiết khấu, phương thức thanh toán, chất lượng sản phẩm, tồn kho, số lượng đặt hàng tối thiểu một lần là bao nhiêu,… Thêm vào đó, Công ty nên bổ sung trong hợp đồng các quy định về giá bán sản phẩm ra thị trường đối với các trung gian thương mại một cách cụ thể. Không để xảy ra tình trạng trên cùng một thị trường có sự chênh nhau về giá giữa các trung gian thương mại, tránh những tranh chấp không đáng có. Ngoài ra, trong hợp đồng cần quy định các trung gian thương mại có trách nhiệm cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh và người tiêu dùng trên thị trường khu vực các đại lý. Việc soạn thảo hợp đồng có sự đàm phán, thống nhất giữa Công ty và trung gian thương mại.

Bước 4: Ký hợp đồng

Sau khi soạn thảo xong hợp đồng, Công ty sẽ gửi một bản đến trung gian thương mại. Nếu trung gian thương mại đồng ý với các điều khoản trong hợp đồng thì sẽ tiến hành ký kết hợp đồng để trung gian thương mại chính thức trở thành thành viên trong kênh phân phối của Công ty.

Hoàn tiện hệ thống thông tin

Trên thị trường hiện nay cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Các công ty ngày càng cạnh tranh gay gắt với nhau và luôn đẩy mạnh thị trường của mình về phía các thị trường mới. Vì vậy họ thực hiện nhiều thủ đoạn hơn và mạng lưới thông tin hiện đại rất nhiều.

Công ty cần xây dựng hệ thống thông tin thống nhất kết nối các thành viên trong kênh và đặc biệt đảm bảo độ an toàn của kênh thông tin đó từ đó công tác quản lý các kênh này có hiệu quả hơn.

Mạng lưới thông tin bắt buộc đó là: điện thoại, mạng máy tính kết nối internet, fax,… để công ty có thể thu thập thông tin từ các đại lý về doanh số, về khách hàng và báo cáo các chương trình kế hoạch thực hiện bán hàng như khuyến mại đối với tất cả các đại lý.

Đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng

Đội ngũ nhân viên bán hàng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến lượng sản phẩm bán ra tại Công ty nói chung và ở các đại lý nói riêng. Vì vậy, Công ty cần tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng tại các cửa hàng và hỗ trợ đào tạo nhân viên bán hàng của các đại lý.

Nhân viên bán hàng không chỉ cần có thái độ tận tình, niềm nở mà cần có kỹ năng giao tiếp, biết nắm bắt tâm lý khách hàng, chăm sóc khách hàng khéo léo và có kiến thức nhất định về các sản phẩm máy tính. Vì vậy, Công ty cần tổ chức các khóa đào tạo các kỹ năng kể trên cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình.

Công ty có thể thuê các chuyên gia trong lĩnh vực bán hàng hoặc một số giảng viên đại học đến giảng dạy ở các khóa đào tạo này. Ngoài ra, cần tăng cường đào tạo các nhân viên bán hàng trong kênh các kiến thức cơ bản về các dòng máy tính, cấu hình, ưu, nhược điểm của từng dòng máy… để các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng chính xác hơn.

Hoàn thiện cách giải quyết mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối

Để giải quyết xung đột trong kênh của công ty, nhà quản trị kênh cần ngay từ khi phát hiện cần xác định rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột, đánh giá xem mức độthiệt hại do xung đột nào gây ra nhiều hơn để ưu tiên giải quyết trước. Tất cả cách tiếp cận để phát hiện xung đột trong kênh phân phối nhằm một mục đích chung là giảiquyết trước khi xung đột phát triển và trở nên trầm trọng.

Thứ nhất, công ty cần tạo một bên thứ ba với mục đích thu thập thông tin. Tổ chức này có nhiệm vụ cung cấp cho tất cả các thành viên của kênh những thông tinnhanh nhất và chính xác liên quan đến các mặt hoạt động của kênh. Những dòng thôngtin này cập nhật thường xuyên và được chuyển đến các thành viên thông qua mạng internet, điện thoại, fax, văn bản để xác định mục tiêu chung của toàn bộ hệ thống, định hướng trách nhiệm của họ và đồng bộ hóa các chính sách của công ty.

Thứ hai, ở hệ thống kênh phân phối của công ty, nhà quản trị nên tạo điều kiện nhiều hơn để có sự trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh. Trong một khoảng thời gian nhất định, các nhà quản trị viên của thành viên kênh cấp cao như đại lý bán buôn có thể được chuyển về làm việc cho các thành viên kênh cấp thấp hơn là các cửa hàng bán lẻ và ngược lại. Sự trao đổi này sẽ giúp các thành viên kênh hiểu rõ hơn về công việc và trách nhiệm của nhau. Qua đó dẫn đến sự thông cảm về quan điểm của nhau và hiểu biết hơn khi trở về với vị trí của mình.

Cuối cùng, công ty buộc các nhà bán buôn đáp ứng được yêu cầu chính đáng của người bán lẻ như: tăng mức chiết khấu bán lẻ, phân chia công bằng khu vực cho người bán lẻ, phạt nghiêm khắc các trường hợp giữ hàng chờ tăng giá,… Khi những lợi ích của nhà bán buôn và bán lẻ được dung hòa, xung đột sẽ được giải quyết.

Xem thêm: ==> Dịch vụ báo cáo thực tập 

Xem thêm: Kho 999+ báo cáo thực tập quản trị nguồn nhân lực

Lời kết: Trên đây là Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại 5 Công ty hy vọng sẽ giúp ích cho các bạn sinh viên trong quá trình tìm kiếm tài liệu hoàn thành bài báo cáo thực tập của mình. Nếu cần sự hỗ trợ dịch vụ viết bài trọn gói chất lượng các bạn có thể liên hệ qua Zalo: https://zalo.me/0934536149

DOWNLOAD

Đặng Thị Thu Phương

Tôi tên là Đặng Thị Thu Phương, năm nay 29 tuổi, tốt nghiệp thạc sĩ trường Đại học Kinh Tế. Tôi hiện nay Chuyên phụ trách nội dung trên website: luanvanpanda.com. Luận Văn Panda được thành lập từ năm 2009, nhóm Luận văn Panda bao gồm các thành viên tốt nghiệp đại học và thạc sĩ loại giỏi từ các trường Đại học trên cả nước, với niềm đam mê viết lách, soạn thảo văn bản, phân tích kinh tế, chúng tôi nhận hỗ trợ sinh viên Đại Học, và học viên cao học hoàn thành tốt bài luận văn đại học, và Luận văn thạc sĩ, https://thuctaptotnghiep.com/ – Hoặc ZALO: 0932.091.562